17 décembre 2024

Le rôle des managers dans la montée en compétences des collaborateurs

On m'a toujours dit que le manager dans une organisation était une courroie de transmission entre la direction et l'opérationnel. Cependant, il faut aujourd'hui se rendre compte que ce rôle s'est un petit peu complexifié. Aujourd'hui, le rôle d'un manager évolue dans un monde où les compétences deviennent rapidement obsolètes, on en avait parlé lors du précédent épisode, et ils ont aujourd'hui la mission, en plus de leur rôle, de passer d'un modèle classique descendant à un fonctionnement plus collaboratif. C'est ma conviction.

Pour répondre à cette question, quelle est la responsabilité des managers montant en compétence des équipes ? De mon point de vue, il faut qu'ils deviennent des facilitateurs et non des contrôleurs. Le rôle est d'identifier les potentiels pour fournir un cadre d'apprentissage et libérer la créativité des talents qu'ils managent. Dans un modèle collaboratif, le manager organise des sessions de co-développement, les salariés échangent leurs expertises pour résoudre les problématiques communes, les problématiques opérationnelles et de façon continue. C'est très souvent des échanges oraux, les open space facilitent ce type d'échange. Pour moi, si on doit mettre en place cette façon de manager, il y a quand même un prérequis qui est la culture d'entreprise, qui va valoriser l'apprentissage et qui va également former les managers pour les transformer en coach, pour les transformer en facilitateurs et pourquoi pas, investir dans des outils collaboratifs qui permettent de gérer justement cette cartographie des compétences.

Donc essayer aussi de passer d'une culture orale à une culture écrite finalement, à travers ce genre d'outils par exemple. Là on rentre dans un autre aspect de ce problème, c'est qu'aujourd'hui les équipes sont faites d'hommes et de femmes qui ont des compétences. On en avait parlé, mais on peut peut-être réouvrir une parenthèse à ce sujet. Aujourd'hui la transmission de la connaissance et du savoir-faire se fait oralement. Il est clair qu'il faudrait passer à un autre mode de transcription. La technologie peut aider mais cette spontanéité doit être conservée et donc il va falloir trouver un moyen équilibré entre discuter avec son collègue dépanner son collègue. Là, je suis sur un sujet qui, de mon point de vue, est important pour le bon fonctionnement de mon unité, de mon service, voire même de mon entreprise. Je vais mettre cette procédure par écrit et faire en sorte que tout le monde puisse en bénéficier.

Existe-t-il des méthodes pour rendre plus efficace le manager afin qu'il encourage ses équipes ?

Aucune méthode révolutionnaire, elles sont toutes connues, toutes appliquées. Elles peuvent être interactives, co-construites, ascendantes, descendantes. Ça peut être également du mentora croisé. Il y a beaucoup de techniques aujourd'hui pour permettre de rendre, ou d'encourager plutôt d'encourager l'apprentissage des collaborateurs. Je crois qu'en fait, il n'y a pas une réponse, il n'y a pas de formule. Tout dépend du sujet, tout dépend de la maturité du collaborateur, tout dépend également de la maturité du manager, tout dépend également de l'urgence. Et à partir de là, il faut que le manager puisse disposer d'un ensemble de solutions, d'un ensemble de leviers à activer en fonction des quelques cas d'usage que je viens rapidement d'évoquer. Ce n’est pas un secret, je suis convaincu par la co-construction et la méthode interactive. Parce que je considère qu'aujourd'hui elle devient complètement nécessaire pour pouvoir monter en compétence de façon efficace. Et pour engager un collaborateur à monter en compétence, il faut qu'il puisse sentir qu'il est en train de progresser. Et pour ça, il n'y a pas 36 solutions. Je l'évoquais, je continue à l'évoquer, le pair à pair pour moi est ce qu'il faut privilégier le plus. L'apprentissage court, ludique, l'apprentissage actif, le fait de vraiment mettre en œuvre immédiatement ce que je suis en train d'apprendre, sont pour moi les leviers les plus puissants. quelle que soit d'ailleurs la compétence concernée. Donc, pour moi, si on devait peut-être donner au moins un point de départ à un manager qui décide de mettre en place un apprentissage collaboratif et diffus, il s'agit de créer des espaces temps exploratoire, par exemple ritualiser une demi-heure par semaine où on se met autour de la table, on coupe le téléphone, on ne regarde pas ses mails et on discute sur des éventuels faits marquants qu'il y a eu pour essayer de savoir si oui ou non tout le monde est au fait, s'il n'y a pas des besoins latents sur lesquels il va falloir apporter une réponse Ça peut être déjà une des premières pistes. Et puis, je l'ai dit tout à l'heure, je le redis maintenant, il est important qu'on puisse essayer de mettre en place une base de connaissances co-alimentée par l'intégralité des membres de l'équipe pour justement sécuriser le savoir-faire et donc faciliter la transmission du savoir pour les suivants.

Ce temps exploratoire, ça permettrait aussi de poser la première brique de l'apprentissage au sein de l'organisation. L'apprentissage qui vient donc des collaborateurs eux-mêmes. C'est-à-dire que ça peut être une méthode, un moyen pour détecter finalement les premiers besoins de formation ?

Oui, très clairement. Le souhait de tout DRH et de tout manager, c'est d'avoir une équipe de collaborateurs qui soit autonome et responsabilisée. Je pense que la première brique pour essayer d'atteindre cet objectif-là est de permettre une expression libre, dans un cadre bienveillant, et bien évidemment avec une méthode. Même si on connaît la qualité des échanges qu'il peut y avoir autour de la machine à café, qui sont souvent des transmissions entre pairs d'astuces très opérationnelles. Il est important qu'effectivement le cadre soit bienveillant. La première étape sur laquelle le manager doit veiller, à mon avis, est de s'assurer que chacun de ses collaborateurs soit en mesure de pouvoir exprimer ses besoins. Ça me semble être la base de d'un programme de montée en compétences continue par exemple.

Comment fait-on le lien entre finalement le business, le commerce, et le développement des compétences des collaborateurs ? Comment concilie-t-on ces deux objectifs-là ?

La réponse serait d'intégrer la montée en compétences dans le plan stratégique. Pour faire simple, si aujourd'hui je décide d'atteindre cet objectif, il faut que je puisse prendre en compte dans la mise en œuvre du plan d'action pour atteindre cet objectif, la montée en compétences nécessaire. C'est quelque chose qui est tout simplement intrinsèque. Il ne faut pas partir du principe que nous avons les compétences pour atteindre cet objectif. Il faut partir du principe que si nous souhaitons atteindre cet objectif, quelles compétences faut-il mettre en œuvre ? Rien de révolutionnaire, encore une fois. Il y a des outils, des matrices qui peuvent permettre de le faire, je pense notamment à la technique SMART qui peut éventuellement aider à poser la ressource nécessaire, le temps nécessaire. Mais on ne peut plus décorréler le besoin de ressources et donc le besoin de compétences en lien avec l'objectif. Sauf si bien évidemment c'est un objectif qui est peut-être un peu chronophage, sur lequel je sais que j'ai la compétence qui me permet d'y aller. Mais là je suis dans une zone de confort dans ce cas-là. La question ne se pose peut-être pas.

Est-ce qu’il y a un type de leadership qui favoriserait l'apprentissage et l'amélioration continue ? Pour leur donner des clés.

Il y a des soft skills qui sont aujourd'hui très prisé très recherché. Je pense à l'écoute active. C’est peut-être un élément qui me paraît incontournable. L’agilité également. Le bon sens, connaître ses collaborateurs, savoir exactement, voire même pouvoir anticiper quand il y a peut-être un blocage en lien avec la compétence, savoir poser les bonnes questions au bon moment, par le bon canal. Pour moi, ce sont deux prédispositions qui permettront de peut-être mettre en place ce type de montée en compétence.

Une fois qu'on a mis ces techniques en place, comment on mesure finalement l'impact que j'ai pu avoir moi en tant que manager sur le développement des compétences de mes collaborateurs ?

Le premier élément, on le dit : un bon manager est un manager qui sait faire grandir ses collaborateurs et si le collaborateur grandit à partir de là il aspire peut-être à un autre poste, une autre fonction. Donc le fait d'avoir un ratio de collaborateurs sortant sur des postes supérieurs c'est déjà un bon indicateur actuel. On peut également aller un peu plus loin sur l'aménagement des besoins de formation de son collaborateur. S’il est moins demandeurs de formation lors des entretiens annuels d'appréciation par exemple. On peut encore aller plus loin en mesurant le bien-être du collaborateur, avec les différents indicateurs qu'on connaît : les absences, l'application, le fait qu'ils soient force de proposition. Ça ce sont à mon avis des marqueurs qui peuvent me permettre de m'auto-évaluer en tant que manager, en disant ça bouge, ça bouge favorablement, et vraisemblablement mes collaborateurs et mes collaboratrices montent en puissance.

À l'inverse, est-ce qu'il y a des erreurs à éviter dans l'accompagnement de ces équipes à ce sujet-là ?

Je pense qu'aujourd'hui, la principale erreur est d'imposer des solutions unilatérales. Et aujourd'hui, c'est malheureusement un raccourci. Je reviens à ce que je disais, ce rôle de courroie de transmission. La phrase qu'on a peut-être tous entendue une fois, « écoute, c'est le chef qui demande ». Je crois qu'aujourd'hui, le fait d'occulter le sens de la manœuvre qu'il faut opérer me paraît être une erreur. Alors, c'est facile à dire, j'en suis conscient. Et parfois, on cherche à être efficace, surtout rapide dans la transmission de l'injonction. Même si derrière c'est une directive, il faut quand même donner du sens et convaincre le collaborateur. Ou du moins, si on impose de façon unilatérale, il faut que ce soit de manière ponctuelle. On va rester sur terre quand même, on connaît les modes de fonctionnement et parfois la pression qu'il peut y avoir au sein des équipes. Il y a un autre élément aussi, je reviens à l'écoute active de tout à l'heure, c'est le fait de négliger l'expérience des collaborateurs, ou les retours d'expérience des collaborateurs. Un collaborateur qui vient vous voir, vous expliquer qu'il a eu un problème, une adhérence pour mettre en œuvre telle ou telle action. Le fait de dire « oui, ok, écoute, je ne peux rien y faire, je vais faire remonter », ça ne me semble pas suffisant. Le fait de véritablement l'écouter pour essayer de comprendre jusqu'au bout quelle a été sa principale difficulté et comment lui verrait l'amélioration, pour que justement ça ne se reproduise pas, de le faire remonter et de donner la preuve qu'on l'a fait remonter, ça me semble être ce qu'il faut faire. Le fait de ne pas le faire est à mon sens une erreur. Donc la posture de leader coach, des rituels de feedback réguliers, peuvent nous permettre d'éviter ce genre d'erreur.

Est-ce qu'il y a des outils, des ressources qui peuvent justement aider le manager dans ces missions-là ?

Il en existe plein. Il y a des outils collaboratifs qui peuvent permettre de prévoir des temps d'échange entre les collaborateurs et leurs managers. Je crois qu'il y a surtout des méthodes pour mettre en place justement cette culture, voire même, je dirais qu’ il y aurait plusieurs méthodes qui permettraient aux collaborateurs d'aider leur manager à se transformer en leader coach, plutôt qu'en contrôleur. Et j'ai presque envie de dire que la balle n'est pas entre les mains du manager, la balle est plutôt entre les mains des collaborateurs. Bien évidemment, il va falloir que le manager donne des éléments pour que les collaborateurs puissent changer cette culture, se permettre de faire des critiques constructives envers leur manager, et bien évidemment se mettre dans des dispositifs d'écoute en vue de changer, muter vers le rôle de contrôleur à facilitateur. Donc technologiquement, on peut se faire aider, bien évidemment. Il y a des outils collaboratifs, Twelv bien évidemment, mais il y en a d'autres. Je crois qu'il y a surtout des enjeux. Et si ces enjeux, aujourd'hui sont peut-être connus des managers, ils vont automatiquement trouver des leviers et des moyens pour mettre en œuvre cette mutation. Le premier de ces enjeux, est qu'on est dans une logique d'accélération, de changements technologiques, procédurières, réglementaires également. On n'a plus trop le choix, il faut maintenant accélérer cette montée en compétence et comprendre que la montée en compétence d'aujourd'hui ne sera certainement plus bonne demain. Je crois qu'il y a également un autre enjeu qui est l'engagement des collaborateurs pour faire le match sur la rétention des talents, les impacts liés au turnover. Un salarié engagé est un salarié fidèle. Et puis il y a surtout un vrai sujet de compétitivité des organisations et cette compétitivité elle dépend d'hommes et de femmes agiles, autonomes et compétentes.

On pense souvent à la technologie pour aider les managers dans cette volonté de faire monter les collaborateurs en compétence. Au final, la première étape, la première brique, elle est plutôt au niveau de l'envie de le faire. Et à partir du moment où la volonté est là, on trouve des moyens, on trouve des méthodes, et ensuite on peut se faire effectivement accompagner par des technologies sur ces missions-là. L'envie avant l'outil.